GoFreight 是我在 2022 年注意到的新創公司。遙想起在 Yourator 數位職涯博覽會擺攤時，聽到 GoFreight 的消息。
當時，我們的工程師拿著一份 DM 興奮地說：「嘿，Mia，這家公司的薪資真的很吸引人！」我當時半開玩笑地回應：「不然你去阿！」誰知道，一年半後自己竟然成為了 GoFreight 的一員。
要深入了解一家公司，最佳方式是研究他們的 LinkedIn 公司頁面。這不僅可以了解他們的產品與服務範疇，還能看看員工的背景和學歷。一開始只是因為好奇而隨意看看，但逐漸地，這些資訊讓我對 GoFreight 越來越感興趣。GoFreight 內部有來自各個領域的頂尖人才，這點特別吸引我的注意。因此，開始不時關注 GoFreight 的最新資訊和動態變成一種習慣。
2023 年 8 月，因緣際會地加入了 GoFreight。本以為自己加入了歌舞昇平的新創公司，但實際上，所面臨的是接踵而來的挑戰和學習機會。以下將分享在 GoFreight 初來乍到的 20 周所經歷的學習歷程。（情境有點多，請小心服用）
把自己的期待好好說清楚，而非用「應該」來表達。
作為一個總是努力將事情考慮得盡可能周全的人，導致我在工作中不斷地為自己增加了更多的任務。例如，負責招募工作，除了要找到合適的人才，還想著如何優化招聘流程並將其系統化；為了讓更多人了解公司，我努力全面提升雇主品牌，現在手握一堆社群媒體的權限；甚至為了讓候選人對公司有一致的認識，還設計招募的視覺識別，希望人選對我們印象深刻。
在自己的工作中不斷填滿任務時，有時由於溝通不到位，便容易產生誤會。可能是沒有接住別人包著「應該」傳來的球，或是自己對他人產生「應該」的期望。許多人可能有過類似的經驗，心中會有那種咕噥：「他不知道我很忙嗎？」或是「之前不是說過了嗎？」這些其實都是圍繞著「應該」這個詞的疑問。
在一次與主管的一對一會議中，她對我說：「如果你有這些期待你要跟我說，否則我不會知道該怎麼做，或是好好回應你的需求。」當下有點愣住，覺得她說的很合理，但是又很違背自己過往職涯累積的通靈體質。
不預設立場。
這題跟上面的「把自己的期待好好說清楚，而非用「應該」來表達。」相呼應，就是在「應該」的狀態下假設對方在某種立場上。這其實是職場溝通很大的陷阱，自己也跳過很多次。
剛報到不久就被安排與 CEO 開會，討論公司雇主品牌的推進方式。我當時非常興奮，因為以前從未遇過 CEO 會對雇主品牌議題這麼上心（通常是 HR 部門極力推動，公司才勉強進行一些招募行銷）。所以，投入了大量的心力，希望能提出一些創新的想法。但由於各種考量，我們決定先將重心放在優化公司招募網站的介紹內容上，這整個過程花了大約兩個月的時間。
這期間的頻繁往返主要是因為我與 CEO 對人才的看法不同，這導致在文案展現上有所差異。期間曾一度感到沮喪，想要放棄。然而，最終在主管的幫助和透過工作坊收集同事的意見下，還是完成了最終的文案。
在試用期評估會議上，主管問我的看法。在表達了自己的觀點後，她又問我如果重來一次會怎麼做。她說：「希望你不要預設 CEO 就是站在某種立場，或是溝通幾次之後選擇放棄，因為其實我們還有可以做得更好的地方。」她接著說：「每個人的想法會不斷的變動，我們能做的是不斷的 recap 以及把大家的想法校準在跟我們一樣的基礎上，而非把對方定在某位子，這無助於事情的推進。」
初期合作的默契需要培養，告訴自己需要相應的耐心等待。
追求快速見效在某些情況下是值得讚揚的，尤其是在與團隊有良好默契且目標導向的環境中，這種態度通常會被視為積極且高效。然而，對於剛加入新公司的人來說，立即追求顯著成效可能反而會帶來災難。
剛加入公司不久，就接手了 PyCon 活動的籌備，這個活動需要在會場擺攤兩天。仔細了解後發現，公司缺乏許多基本的招募工具，如往年的招募視覺、易拉展等。而且距離活動開始只有不到三周的時間，找廠商合作設計並製作這些工具是一大挑戰。不過當時的我認為憑藉在前公司的相關經驗，以為這只是小事一樁。
然而，當時並沒有意識到的一個重要限制是，我其實剛報到不久，對公司的風格和文化還不夠了解，很難迅速讓內部團隊接受整體的視覺設計。實際上，以前從未在缺乏團隊默契且時間緊迫的情況下進行過類似的工作。
隨著截止日期的臨近，我們依然未能確定最終設計，而在時間壓力下，我終於爆發了。還記得那時自己在 Slack 上要求大家不要提出太多要求，因為時間有限，請給出建設性的建議，而不是只是發表一些主觀的評價與回饋。
實際上，團隊成員們只是想提供幫助，他們以自己的方式來協助專案推進。然而，在那時，由於各種壓力、缺乏信任感和團隊間的默契不足，我失去了耐心。也因為這個事件，大家後續在跟我合作的時候更小心翼翼，但這從不是我的初衷。
當時，由於團隊成員間的相互了解不夠深入，缺乏必要的默契和理解，即使是小小的摩擦也可能演變成裂痕。這些裂痕在團隊關係中留下的傷痕，在後來花了許多時間和努力去修復。這次經歷讓我深刻體會到，新加入一個團隊時，建立信任和默契的重要性，以及在壓力和挑戰面前保持耐心與理解的必要性。
每個人會有工作上的角色與其他角度的樣貌，不要用一個角色定義一個人。
在擔任 HR 尤其是招募工作時，與各個部門主管的互動是日常工作的一部分。在這個職位中，我會遇到夥伴作為面試官為團隊篩選人才，也會與夥伴合作招募活動向人選介紹公司，但同時也會接收夥伴反應員工活動辦得太孩子氣的回饋。以上舉例的夥伴其實都是同一個人，令人驚喜吧？同一個人，不同的角色，不同的互動與合作方式。
最有趣的是，同一個人在不同角色中，有時會表現得有些機車，有時又非常討喜。在跟每個人合作時，可以選擇聚焦在哪一面，或者用一個中立的角度看待之，不根據對方的過往來推斷未來，也不用單一事件來定義對方。
作為一名招募人員，這似乎有些矛盾。畢竟，行為面談通常是基於對人選過去行為的分析來預測他們未來的表現。但是，如果自己有意識到在不同情境下，人們會扮演不同的角色，並且這些角色會影響他們的行為，這種看似的矛盾其實就不再是矛盾。
就像在面試時，作為招募人員的角色是篩選人才，但在其他時候，與同事的互動更多的是合作。意識到自己在不同情境下扮演的不同角色，就能更好地理解他人也是如此。這樣的認識幫助我們更加客觀和理解他人，畢竟，每個人都是多面的存在。
會議上的討論都是針對事情而非個人。
在每周的部門會議中，大家會匯報各自的工作狀況並討論重要事項。作為一個喜歡參與決策和狀況共有的人，我通常會對每個人的工作提出問題，積極參與其中。
但是，我注意到，在討論公司政策的議題時，如果太投入，而且對方的觀點與我的相反，就會有一種想要爭辯勝負的衝動。這種時候，自己會不自覺地加快說話的速度，甚至在語氣上顯得有些壓迫性。
雖然在後續一對一會議中，主管給我的回應是「這對我來說還好，因為我知道我們是針對事情討論。（她真的是安全感很高的人，好優秀）」給了我很多的安全感。儘管如此，仍希望自己在會議上可以是一個讓人舒服且好好傳達意見的人。需要記得，事情本身是中性的，沒有所謂的輸贏，重點應該放在討論是否能讓事情變得更好，或是否能產出下一步。
選擇相信。
在參加《領導與溝通力》的訓練時，一位外部講師向所有主管們提出了一個問題：「怎麼知道員工在跟你互動時是真誠還是欺瞞呢？」大家輪流回答，提到觀察眼神、是否補充過多細節、肢體語言、過往紀錄等。
講師的回答令人深思。他說：「這些方法都很好，但你怎麼確定呢？這些觀察可能只是基於假設，一旦你判斷錯誤，你和夥伴之間的信任就可能破裂。」接著，講師提出了他的看法：「我的話，就是選擇相信。相信他說的是真的，而且會讓對方清楚知道，只要你敢講我就會當真。」
「所以如果他說的跟做的不一致，我們可以透過回顧之前的話語與行為，讓他慢慢講出真心話。」「這是信賴建立的過程，也是管理的基礎。」
聽講師這樣說，非常觸動到我。因為職務角色的關係，自己總是會懷疑他人的回應，內心會想著：「這是真的嗎？」「目的是什麼？」「下面一層藏著什麼？」以往，這樣的觀察力常常讓人驚嘆，但這也導致我容易往負面思考（畢竟很難相信人），並且在人際互動上信任度低，需要花費很長的時間來建立關係。這次的訓練提醒了我，有時候，選擇信任比不斷懷疑更重要，特別是在領導和管理的領域中。
選擇相信，可以讓我擺脫負面的迴圈，建立互相信賴的人際關係網絡，重點是讓自己更快樂。
如果在工作上發生任何事情都選擇積極面對，為什麼不選擇快樂工作？
有一次工作很厭世的時候，RD 主管來聊天。當然，對話中不免包含幾句 murmur。由於那天的負面情緒頗重，他似乎感受到了我的厭世感。聊完後，我準備繼續工作，拿起筆電，準備去處理剛剛在 murmur 的人事物。
他問「結果你還是會去處理你 murmur 的事情？」我回答：「對呀，不管怎樣工作都要做呀！」他又問：「如果在工作上發生任何事情，你都會選擇積極面對，為什麼不選擇快樂地工作呢？」這時，我愣住了，只能回給他一個傻笑。
的確，如果無論如何都會選擇面對自己的工作，那為什麼不選擇用一種快樂而舒適的心情來應對一切呢？這是一個非常好的問題。雖然現在還做不到，但很好的是自己已經意識到這一點了。
情緒是手段，讓你達成目的用的。
情緒對於人類來說是個警鈴般的存在，各種情緒都代表某些訊號，方便向內挖掘自己的真實需求，但有時候會被情緒拉著跑，比如說被憤怒帶跑、被憂鬱侵蝕或是沉迷於快樂中。
在工作上遇到不順心的事情或是遭受某些壓力的時候，就容易讓自己有情緒起伏，這其實是我們內建的戰或逃反應，再正常不過。但是被帶著走時就不好了，以過往經驗來說，這往往可能導致後悔莫及或是無法挽回的後果。
某一次，與一個新合作的廠商開會，過程中由於對方一直無法給予明確的答案，所以內心中的不安全感跟擔心全部變成情緒宣洩給對方，後來是由主管出面緩頰。會後主管問：「你的情緒是為了達到什麼目的？」當下無法回答她這個問題，我知道我做的不好。
主管接著說：「你可以有情緒，但是如果是在職場上，你必須把情緒當成手段，讓你達成某個目的而用。而不是像剛剛只是把自己的感受倒出來，但它並沒有幫到你任何事情。」
這件事讓我意識到，如果想要在職場上持續成長，學會善用情緒是一個必須面對和處理的重要課題。
不會就學，不擅長就花時間。
2023 年 10 月，我開始為 GoFreight 在美國招募人才，這應該是我在 GoFreight 數一數二不舒適的歷程，哈哈哈。
首先，美國的履歷真的超級爆炸多，一天可以超過一百封履歷，後續可以每天都有履歷進到系統，只怕履歷篩不完不怕沒履歷，跟台灣的市場真的天差地別。
其次，因為是不同的人才、就業市場，在履歷篩選的過程中最花時間的就是 Google 人選過往任職的公司以及學歷，要搞清楚該公司在做什麼，是否跟我們的需求有相關，每次篩履歷都要花大量的時間，這過程耗時又繁瑣。
然後，為了增加履歷篩選的效率使用了 ChatGPT 幫忙篩履歷，但是整體的量大到 ChatGPT 4 用量用完它不幫我工作，不然就是 ChatGPT 腦補一堆資訊讓 Hiring Manager 覺得我連履歷都篩不好（我不知道這是不是真的，但我心中有這樣的腦補），總之也是個悲劇。
還有，美國的地域廣闊，時區差異也造成了困擾。從東岸到西岸，時差可達三個小時，這意味著在台灣安排面試的時間不是一大早就是深夜。光是處理與面試時間相關的信件問題就讓人頭痛。
而且，由於這個職位需要 HR 進行英文面試，這對我來說也是一大挑戰。每當一周內沒有安排美國求職者的面試，內心都會鬆一大口氣。
美國的求職者經常爽約，無論是 HR 面試還是與 Hiring Manager 的面談，這種情況頻繁到難以置信。我經常需要花時間發郵件詢問求職者的動向。
最後，我們的 Hiring Manager 是美國人，這在溝通上也是一個挑戰，資訊的傳遞和回覆至少需要一天時間。
這次的經驗對我來說是在熟悉的流程中遇到了陌生的挑戰。所有以為理所當然的步驟都出現了意料之外的發展，迫使我需要打破自己的認知框架，重新構建甚至重寫，因此花了大量時間去理解、學習、掙扎、接受和適應。
這段經歷對我來說極為艱難，甚至向主管舉過白旗，希望可以先不要碰這一塊工作（她沒有接受我的白旗又是另一回事）。我會將這次美國的經驗深深刻在腦海，讓自己知道未來應該如何應對，也希望在面對類似的情境時，能更加從容不迫。
可以做的事很多，怎麼排序很很重要。
在新創公司工作確實意味著有很多機會去做不同的事情，畢竟在一個一切都從零開始的環境裡，只要有時間和心力，似乎什麼都能發生。但實際上，對於新創公司來說，時間和心力本身就是非常珍貴的資源。
過去面對工作時總想著如何做得更好、更全面和完整，因此我的主管常戲稱我為「聚寶盆」，因為一旦交給我一項任務，總能衍生出更多的工作，並試圖將每項工作都做到盡善盡美。
直到有一天，我突然意識到，這種自以為是「為公司好、為團隊好」的行為，其實在耗費自己的心力、佔用主管的時間和團隊的資源，這在某種程度上是一種自私的行為。當我意識到這一點後，感到既羞愧又抱歉，但也不確定自己接下來該如何行動，因為改變這種習慣並不容易。（甚至內心還沒有真的接受這是不好的行為，或是說很難斷定什麼是好什麼是不好。）
然而，作為團隊的一員和公司的 HR，在做任何事情時不僅需要考慮到團隊內部的資源，還需要考慮到政策或活動制定後對公司本身或同事的影響。選擇在有限資源下做出最大效益的事情，才是明智的選擇。
給自己合理的評價建立信心，驅趕自我批判的聲音，讓自己好好長大。
我並不是一個喜歡自己的人。回顧過去，走到今天，似乎都是靠著對自己的不滿和自我否定。這些反感和羞愧在過去驅動了我，讓自己達到了小時候無法想像的樣子，因此它們成了我的「成功經驗」，促使我不斷利用它們來驅使自己持續成長。
可以這麼說，我的內心有一個非常嚴格的老師、父母或是自我，對任何事情永遠不滿足，總是斥責我的行為、心態和感受。這些內在的聲音陪伴我走到今天，但卻無法將我推向更遠的未來。在 GoFreight，我意識到心態會成為一個人的上限，我不希望自己在現階段就達到瓶頸。
這是一個巨大的挑戰，也是我在 GoFreight 最大的課題 — 建立合理的自我評價和信心。只有真正看到自己的付出和努力，在自我肯定中踏實地邁出每一步，建立起安全感和自信，才能在未來面對更模糊、更有挑戰性的事務時，保持初衷，堅定不移。
好啦~大概就這樣！
在精神時光屋 GoFreight 工作，每天或是每周都會有不舒適且充滿反思的歷程。
以上是這 20 周的學習，我只是習得這些知識但尚未實踐，未來 GoFreight 會是讓我踏實努力的場域，也期許自己要有耐心陪伴自己好好成長。
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